Банк «Уралсиб» изменил структуру вознаграждения персонала. Внедрил нормирование для сотрудников продающих подразделений. Выплата переменной части оплаты труда производится теперь за фактический результат и только сотрудникам, выполнившим индивидуальные нормативы выработки. Менять систему вознаграждения банк начал еще в 2011 г. с розничного блока. Сейчас на новую систему перевели уже 47% сотрудников продающих подразделений.
Эти меры позволили компании в 2013 г. оптимизировать около 10% годового фонда оплаты труда подразделений и 23% целевого премиального фонда. В «Уралсибе» подчеркивают, что задачи сэкономить на персонале не было. Текущая ситуация и среднесрочный прогноз в банковском секторе России требуют качественного управления расходами на персонал, которые составляют около 50-55% от всех расходов компании. С 2012 г. в компании реализуется комплексная программа повышения эффективности.
Порочная индексация
Ежегодно «Уралсиб» централизованно индексировал зарплаты на 6-8% всем сотрудникам. А зарплаты в банке традиционно были на уровне медианы рынка или выше рынка. «В банковском секторе всегда было достаточно денег. И это была обычная практика, - рассказывает Анна Розаренова, директор по персоналу банка “Уралсиб”. - Мы поняли, что время некачественного управления бюджетом по расходам на персонал прошло. Повышать зарплату всем вне зависимости от личной эффективности неправильно».
Когда Служба человеческих ресурсов проанализировала существовавшую на тот момент систему вознаграждения, увидели, что 35% неэффективных сотрудников получают зарплату выше медианы рынка. Смоделировали, что будет после очередной ежегодной индексации, - зарплату выше средней по рынку будет получать уже 54% неэффективных сотрудников, не выполняющих нормативы в течение нескольких отчетных периодов. «Получилось, что мы половине компании платим просто так, люди даже сами себя не окупают», - констатирует Розаренова. При первом анализе в банке насчитали 39% неэффективных кредитных менеджеров.
Какие специалисты пользуются наибольшим спросом →
Много времени заняла настройка системы учета индивидуальных результатов. До внедрения изменений при распределении премиального фонда учитывался только KPI подразделения. Если точка продаж выполняла план по объему продаж за отчетный период, бонус - определенный процент прибыли - распределялся внутри подразделения либо пропорционально размеру зарплат, либо по оценке деятельности сотрудников руководителем подразделения. Такую систему сочли слишком субъективной. «Кто из сотрудников реально эффективно работал, а кто бездельничал, было сложно объяснить самим сотрудникам, - говорит Розаренова. - Когда мы смогли настроить индивидуальный учет эффективности, рассчитывать переменную часть стало просто».
Первые штучные нормативы банк внедрил для сотрудников кредитного подразделения. Постепенно штучное нормирование распространили на все продающие подразделения. А нормативы увеличили. Количество договоров, превышающих норму, умножается на определенную ставку мотивации, формируя переменную часть вознаграждения. На размер переменной части влияет не только количество заключенных договоров, но и объем проблемной задолженности в портфеле менеджера. По каждому из продуктов, которые продает розница, свои нормативы, влияющие на размер переменной части.